大俠
選時不如撞時既然到了台大就直搗黃龍，
大俠依舊在人事已全非華髮早生照春秋，
而我做不了大俠只好做游（手好閒）俠。
大俠依舊在人事已全非華髮早生照春秋，
而我做不了大俠只好做游（手好閒）俠。
圖文：游俠
謝謝遊俠James。由於他提早到，我來不及整理。可以補充一些影像：沙發上的書是李渝的 {拾花入夢記}，是前幾天看他的小說{賢明時代}的附圖有感，取出來翻翻。桌上有塑膠袋，裝的是芒果、火龍果等，為James來訪買的，不過，因為相談甚歡，忘了，只好留給下午來訪的蘇先生享用。還有一面矮書牆，那是心理學領域的書，擋住後頭的出版品之存貨。
2016.6.22
一早，James就與我約好相見。數十年沒見過面的朋友。我一直感激他1980年代末，出差英國時幫我買的一套E. Gombrich 藝術史論文集。也許是1997年，我託他帶書賣給北京的某飛彈部隊。2002年，我請一家鞋廠的幹部在廣州打牙祭，James 付的帳。
再過來的十幾年，可能是我們各自變化大的年頭。
他常從加拿大發信。
昔日的產業界朋友，多退休了；沒退休的，跟我們生活在兩不同的世界：彼此關心的，有如天壤。
不變的，也許是"初心"、也許是一種堅信。
James 提早到，跟他大聊：他家在Victoria, British Columbia和上海都有房，每年都會回台省親友，住"背包客"等民宿.....2006年 (他取得中國中山大學博士學位) ，大女兒在加拿大車禍改變他一生 (一年多之後痊癒)，他們夫婦現在不搭同一班機 (今天他太太在上海搭機回加拿大，他們連絡多次)。
他跟我談"黑關一周"的經驗.....
我們一起去紫藤廬 (顧客近20位，2成是外國人)午餐。飯後帶他去捷運站--他用Google Map，不過我知道小巷，訪殷海光故居......
他跟我談"黑關一周"的經驗.....
我們一起去紫藤廬 (顧客近20位，2成是外國人)午餐。飯後帶他去捷運站--他用Google Map，不過我知道小巷，訪殷海光故居......
孙景武
在那青澀磨劍的年代。。。
我們都曾經期待，昂首闊步，不留一絲遺憾。。。
我們都曾經期待，昂首闊步，不留一絲遺憾。。。
桃園店開幕前夕。。。
大概1989年，杜邦公司的某同事發現 James送我的會員卡都沒利用，他就借去大顯身手. 他應該謝謝James.
*****
| 誰謀殺了台灣網絡業？ |
| 15年前，在全世界的網絡地圖中，台灣，是亞洲最亮的一個光點， |
James. 約1998年我的網站有你的訪問稿，如下文。. 2002-03年之後，我倆失聯。
從2008年起，我又每年出一本書。 今年的書叫《僑生‧我們‧譯業》--11月2日打算回東海座談會， 希望有機會能以筆談之方式，談談你1987-2013的發展以及你的一些產業觀察。.
我不習慣在facebook上談， 或許採用通信方式: hcsimonl@gmail.com
如果同意，請先將簡歷寄給我......先謝。
訪廣州萬客隆孫景武總經理 (1998/11)
蔡士魁
Q：可否請您先介紹一下萬客隆在量販業的地位？A：荷商萬客隆（Mekro）在量販業是世界排名第二，僅次於美國Walmart。萬客隆除在台灣外，在大陸的北京、廣州和汕頭都有設點。其中北京已有三家分店，而廣州也準備擴展到三家分店。
Q：萬客隆的組織編制有什麼特點嗎？
A：萬客隆是採用總經理制，組織上主要有採購處（對外）和營運處（對內），以及其他人事、資訊、財務等幕僚單 位。目前在大陸的萬客隆，供應適有八百多家，貨品有一萬五千種，項目高達二十萬種，其中進口貨大約占有百分之十。至於萬客隆的競爭對手是愈來愈多，包括家 樂福、麥得隆，以及台商康師傅、大潤發、好樂多…等等，競爭壓力很大。
Q：在台灣的消費者大半是開車前往萬客隆大採購，在大陸的萬客隆在設分店有否考慮到這個問題呢？
A：大陸的消費者會自行去比較萬客隆的售價，必要時用腳踏車都可以把電視機自己運回家。所以，現階段的策略是擴點，擴大占有率。對了，萬客隆還有一個特色，就是不打廣告，而利用註冊會名單寄發DM，它是我們認為最有的促銷方式。當然，賣場陳列要豐富、氣勢要強；場地要乾淨；價格要便宜，這些基本的作法還是不可少的。
Q:您在海峽兩岸的萬客隆都待過，覺得量販業的成功關鍵要素（CSF）有那些？兩地萬客隆的最大差異是什麼？
A：我想成功關鍵要素是：負責採購的單位，要和負責賣場的營運單位互相配合。此外，企業內部的資訊系統也十分重要，譬如：如何把經驗埋入銷售預測系統就和製造業的MRPC材料需求計畫一樣重要。至於兩地萬客隆都像零售業（Retail Business）一樣，都是一種注重細節的生意（Detail Business）。尤其在大陸，更是要掌握得鉅細靡遺，更需要Hard-Working，巴不得一天有十六個小時可以工作。
除此之外，由於大陸目前的商業人才不夠充裕，普遍說來，員工的Business Sense（商業意識）也還不夠。譬如：在賣場上要有人盯、要員工主動補貨或撿拾垃圾的習慣也都有待努力。我有時急起來也會罵人，不過大陸的員工對主管的要求意見會比較多，所以在工作上就要多去傾聽，並作反應。雖然萬客隆對內部人才的培訓已經很重視，但是我覺得還要有更大的耐心。
Q：在大陸萬客隆的消費者，對商品的品質意識如何？
A：萬客隆在大陸一樣有「十四天內瑕疵品可退換」的作法，結果退貨率和總金額和台灣相差不多。也就是說，大陸消費者對商品的品質意識並不差，只是在作事的品質，差異較大。不過，他們許多國產品，口碑很好，所以說：產品品質還是可以被要求出來的。
Q：您在萬客隆的經歷很特殊，可否簡介一下呢？
A：是的，我在十年前進入萬客隆擔任資訊處長，四年後請調到賣場擔任百貨經理，再升為店經理、營運總監、總經 理。至於未來的生涯規劃，我倒是沒有想太多。因為我目前一心只想帶領部屬往前衝，公司成長了，機會自然就多了。如果說我過去在北京萬客隆是另一種轉虧為盈 的成功經驗，如果還有機會回台灣，再來一個守成的成功經驗，那我的人生就太豐富了。
Q：很可惜，當年你把稿紙和筆都擱了下來。不過，我們很希望你能把和量販業共同的成長史寫成一本書，留下來啟迪後進，畢竟量販業對於院校還是一門很新的學問。謝謝你接受訪問，謝謝。
(二)孫景武總經理與我
鍾漢清
（我們久未與孫先生連絡，不過我弟弟告訴我們他在香港看到消息報導：中秋節時，廣州萬客隆的“五十”條收銀機一齊開動，生意興隆。）我大概在1986年認識孫先生（James）。那時候他任AMP的資訊部經理，我是IE／QC經理。他是最年輕的經理。我們的AMP日本同事很幫忙，台灣那時的營運，對日本AMP而言，有如小巫見大巫。不過他們一板一眼地把技術引進台灣。
約一年半後，我們都離開AMP。他加入萬客隆，我去杜邦。我最感激James到歐洲受訓時幫我買了一套E. H. Gombrich論藝術及藝術史的書，它們伴我很多周末。
後來James考慮從資訊處長降級調店長，我很贊成，因為我自己也走上「不做生產（營運），就做行銷（不賣牛排，就賣滋滋聲）」的路，走上研發、行銷的路。
他年青、有作為，有機會去大陸，由於我做過杜邦電子事業大中華市場發主管，因此一直鼓舞他。他終有機會去大陸一展長才。
沒想到我作了出版商生意。有單位自北京傳真，要買一套書，可惜他把傳真號碼弄錯，我無法聯絡上，就托James帶二套去，一套自用，一套設法賣掉，他起初以為書去了大陸，怕被盜印，我不以為然。
James很快就打電話來說，有空上北京，有數千元書款代領。
再幾個月，他調升廣州當總經理。我送來The Leader Handbook給他，他說二、三月前在誠品已買了，他說買它後，才知道是我代理的。他從事的行業，我很不熟，他十餘年前送的貴賓証，我都轉送同事使用，我記得約1989年左右，杜邦的同事愛用“會員卡"，一位則說，老鍾 ，這會害死人，一去了誘惑太多，沒數萬元無法出場。
這行業就是有這樣大的魅力，各國皆然。我錄一下《日本經濟史第八冊：高速增長（1995－1980）》（安場保吉等編，三聯書局譯p. 322。）
「服務業中，首先登場的新事業便是自選市場。大榮早在1957年即開張了第１號店，並以廉價多樣為宗旨，迅速拓寬了業務，而且在以後15年間，成長為我們最的大連銷商店，日井、UNI也相繼出現……」Peter Drucker說：日本零售產業的建立是該國近代化最重要的基礎建設，這點值得我們深思。
台灣也很精彩，以全國最優秀的品質雜誌《消費者報導》1998年7月份的〈中地區量販店服務品質調查〉為例，去年11月有11家，這次已增為13家，可是在報告中「發現業者在公共安全，購物環境部卻隱藏許多危機。」
我認為James所從事的行業極重要，不只要重視商場的決定，背後的價值溪流更重要（詳新書《精實系統革命》中的英國Tesco等公司個案），也是眾人安全、便利等重要的生活品質指標。
2012-13 年我當寶成工業Nike 事業部的顧問。為了報答他們每個月的招待，某周日我帶一票人上廣州， 當James的客人，很謝謝他招待一大餐。
作 為一個世界500強公司的總裁，我曾經叱咤商界，無往不勝，在別人眼裡，我的人生當然是成功的典範。但是除了工作，我的樂趣並不多，到後來，財富於我已經 變成一種習慣的事實，正如我肥胖的身體——都是多餘的東西組成。此刻，在病床上，我頻繁地回憶起我自己的一生，發現曾經讓我感到無限得意的所有社會名譽和 財富，在即將到來的死亡面前已全部變得暗淡無光，毫無意義了。。。Jobs
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